Daniel H. Pink – Drive (czyli) Kompletnie nowe spojrzenie na motywację

2012 by

Daniel H.Pink – Drive (czyli)

Kompletnie nowe spojrzenie na motywację

Ostatnio dostałam w prezencie od mojego MS książkę z serii motywacyjnych. Ale już na wstępie dowiedziałam się, że nie jest to nic podobnego do innych tego typu książek, które mają za zadanie zmotywować cię do działania czy czegoś tam jeszcze. Prawdę mówiąc, wciaż ją czytam (i to wszędzie gdzie się da, jak widać na załączonym obrazku;) ale już chce mi się nią z Tobą podzielić.

Pink sięga do badań sprzed 60 lat, aby dowieść słuszności hipotezy zapoczątkowanej przez Harlowa, iż motywacja za pomocą „kija i marchewki” zużyła się już dawno temu. Motywacja 2.0 – jak ją nazywa – sprawdza się co prawda nadal w niektórych warunkach, ale poza tym przynosi więcej szkody niż pożytku.

Od dawna nauka wiedziała, że istnieją dwa główne czynniki, czyli inaczej dwie siły napędowane, które wpływają na zachowanie człowieka. Pierwszą był popęd biologiczny (w tym nie różnimy się zasadniczo od zwierząt), a drugim motywacja zewnętrzna w postaci nagród i kar stosowanych, aby „skłonić” nas do pożądanego zachowania.

„Chociaż Motywacja 2.0 była bardziej wyrafinowana i wyżej mierzyła, wciąż nie można powiedzieć, by nas nobilitowała. W ostatecznym rozrachunku sugerowała ona, że ludzie nie różnią się zbytnio od koni – że chcąc skłonić nas, byśmy poszli w odpowiednim kierunku, należy skusić nas bardziej chrupiącą marchewką albo posłużyć się ostrzejszym kijem.”

Okazuje się jednak, iż posiadamy wbudowany trzeci bieg – „trzecią siłę napędową” (tzw. popęd Harlowa – od nazwiska pierwszego eksperymentatora). Ów trzeci popęd to nasza wewnętrzna motywacja, która nie podlega prawom logiki i ekonomii, ponieważ jej głównym motorem jest kreatywność, chęć tworzenia i wewnętrzna satusfakcja.

Nauka już dawno wiedziała to, co było i jest nadal ignorowane przez znaczną część świata biznesu. Tradycyjne firmy wciąż nastawione są na maksymalizowanie zysków, co idealnie współgra z założeniami Motywacji 2.0. Natomiast nowe firmy nastawiaja się na maksymalizowanie celów, łamiąc podstawowe zasdy starego systemu operacyjnego jakim jest Motywacja 2.0

„Ludzie, twierdzi Deci (jeden z następców Harlowa, twórca „teorii samookreślenia – SDT), mają „przyrodzoną skłonność do poszukiwania nowości i wyzwań, do badania i do uczenia się.” Ale ten trzeci popęd jest bardziej kruchy niż pozostałe dwa; musi mieć odpowiednie środowisko, by porzetrwać.”

Ten trzeci popęd jest w istocie naszą „przyrodzona potrzebą, by samemu kierowac własnym życiem, aby uczyć się i tworzyć coś nowego i by postępować lepiej wobec samego siebie i otaczającego nas świata.”

Jeszcze w latach 80-tych ekonomiści przekonywali, że ludzie działają jak „racjonalne kalkulatory”, nastawione na obliczanie własnej korzyści ekonomicznej. Nic bardziej mylnego. Oto bowiem nie tak dawno temu, bo w 2002 r. nagroda Nobla z ekonomii została przyznana człowiekowi Danielowi Kahnemanowi, który nie był nawet ekonomistą! a który wykazał, iż „nie działamy zawsze jak racjonalny kalkulator wyliczający ekonomiczna korzyść własną i że strony często nie negocjują do osiągnięcia maksymalizującego zyski.” W prawdziwym życiu nasze zachowanie zadaje klam koncepcji, że jesteśmy istotami wyłacznie rozumnymi.

„Zagraj ze mna w grę, a spróbuję pokazać, o co mi chodzi. Przypuśćmy, że ktoś dał mi dziesięć dolarów i powiedział, żebym się nimi podzielił – w części, w całości albo wcale – z tobą. Jeśli przyjmniesz moją propozycję, obydwaj zatrzymamy pieniądze. Jeśli ją odrzucisz, żaden z nas nic nie dostanie. Gdybym zaproponował ci sześć dolarów (zatrzymując cztery dla siebie), czy przyjąłbyś je? Prawie na pewno tak. Jeśli zaproponuję ci pięć, prawdopodobnie też się zgodzisz. Ale gdybym zaproponował ci dwa dolary? Przyjmiesz je?

W eksperymencie, który powielano na całym świecie, większość ludzi odrzucała propozycję dwóch dolarów lub mniej. Z punktu widzenia maksymalizowania zysku takie zachowanie nie miało sensu. Jeśli przyjmiesz proponowane przeze mnie dwa dolary, będziesz o te dwa dolary bogatszy. Jeśli je odrzucisz, nic nie dostaniesz. Twój kalkulator poznawczy wie, że dwa to więcej niż zero, ale fakt, że jesteś człowiekiem, twoje wyobrażenia o sprawiedliwej grze, twoje pragnienie zemsty albo po prostu twoja irytacja biorą nad nim górę.” (str. 35)

Co to oznacza dla nas jako jednostek oraz dla naszych firm?

Dla rosnącej ilości ludzi praca przestała być czymś rutynowym, czym kieruje ktoś inny. W dobie popularyzacji modelu pracy zdalnej (z domu), gdzie nad pracownikiem nie stoi manager czy szef i nie mówi mu, co ma robić, dla coraz większej ilości ludzi praca stała się czymś znacznie złożonym, ciekawszym, czym kierują sami.

Taki rodzaj pracy kwestionuje założenia Motywacji 2.0. Jeśli twoja praca jest w jakiś sposób twórcza, jeśli w swojej pracy rozwiązujesz problemy, gdzie nie istnieje jakiś określony algorytm postępowania, musisz eksperymentować z możliwościami i wymyślać nowe rozwiazania. W takim układzie nie pasujesz już do modelu Motywacji 2.0, a zewnętrzne nagrody (marchewka) – jak się okazuje – mogą wpływać na ciebie demotywująco!

Rutynowe, nie za bardzo ciekawe zajęcia wymagają kierowania; nierutynowa, bardziej inetresująca praca zależy od samoukierunkowania. Jeden z przywódców biznesu, który chciał pozostać anonimowy, powiedział to wyraźnie. Gdy przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne, mówi potencjalnym pracownikom: „Jeśli potrzebujecie mnie, żebym was motywował, to ja prawdopodobnie nie chcę was zatrudnić.” 🙂

Pink opisuje 7 fatalnych wad Motywacji 2.0, która zasadniczo opiera się na stosowaniu kija i marchewki. Ten relikt xx-go wieku sprawdza się co prawda wciąż w pewnych określonych warunkach, ale na dłuższą metę jego działanie jest odwrotne do oczekiwanych efektów. Autor „Drive” podaje przykłady kiedy można i warto stosować motywacje zewnętrzną i co ważniejsze w jaki sposób, aby jej działanie nie przyniosło calkiem odwrotnych skutków.

Arthur Fry – twórca żółtych karteczek, źródło: Wikipedia.org

Przy okazji omawiania jednego z trzech najważniejszych elementów głębszej motywacji – autonomii, Pink omawia pewną strategię zarządzania zwaną ROWE (środowisko pracy zorientowane tylko na wyniki). W firmach stosujących ROWE ludzie nie mają wyznaczonych godzin pracy, nawet nie muszą pojawiać się w biurze. Muszą tylko zrobić to, co mają do zrobienia, a jak to robią, kiedy i z kim, jest to już ich sprawa.

Ponadto w firmach tych pracownicy przeznaczają (i w zasadzie muszą to robić;) 15% – 20% swojego czasu pracy na rozwijanie własnych, unikalnych projektów. Otóż okazuje się, że w firmach (a taką firmą jest m.in. Google), które stosują tę strategię, poziom wydajności pracowników drastycznie wzrasta! Firmy, które stosują zasadę autonomii rozwijają się cztery razy szybciej niż te nastawione na kontrolę, i mają o 1/3 większe obroty.

Dlaczego się tak dzieje? Odpowiedź jest prosta: Kontrola prowadzi do podporządkowania, natomiast autonomia – do zaangażowania.

Właśnie z takiego „piętnastoprocentowego czasu” (a nie z wykonaywania „normalnych” obowiązków) zrodziła się w głowie naukowca Arthura Fry idea żółtych samoprzylepnych karteczek, obecnych dziś w ponad 100 krajach świata.

Inną ważną kwestią jest przestarzała idea zarządzania ludźmi. I tutaj znów nauka przeczy temu, co stosuje się w ramach Motywacji 2.0. Idea zarządzania oparta o zasady motywacji zewnętrznej zakłada, że potrzebujemy widocznej zachęty do podjęcia działania, że bez obietnicy nagrody lub widma kary nie ruszylibyśmy w ogóle z miejsca.

W rzeczywistości przykład dzieci pokazuje nam, że człowiek nie przychodzi na świat pasywny i obojętny. Od początku jesteśmy zaprogramowani na ciekawość, aktywność, odkrywanie i zaangażowanie. „A jeśli w wieku czternastu lub czterdziestu trzech lat jesteśmy pasywni i obojętni, to nie daltego, że tacy jesteśmy z natury. Tylko dlatego, że coś poprzestawiało nasze ustawienia domyślne.”

„Motywacja 2.0 zakładała, że gdyby ludzie byli wolni, to uchylaliby się od pracy, i że autonomia to sposób na ominięcie odpowiedzialności. Motywacja 3.0 wychodzi z innego założenia. Przyjmuje, że ludzie chcą być odpowiedzialni i że drogą prowadzącą do tego celu jest zagwarantowanie im kontroli nad zadaniem, czasem, techniką i zespołem.”

W swojej książce Pink omawia 2 typy ludzkiego zachowania, to czym się genarlnie kierujemy w żcyiu. Czy jesteś Typem X czy może Typem I? Czym róznią się oba typy?

Ogólnie rzecz ujmując dla typu X głównym motywatorem są nagrody zewnętrzne. Dla typu I najważniejszym motywatorem jest wolność, wyzwanie i cel przedsięwzięcia. Oto kilka rozróżnień tych dwóch typów:

  • zachowanie Typu I jest nabyte, a nie worodzone
  • na dłuższą metę Typ I prawie zawsze przewyższa Yyp X w działaniu
  • zachowanie Typu I nie pogardza pieniędzmi ani uznaniem (jak by na się na pozór wydawało)
  • zachowanie Typu I jest „surowcem” odnawialnym
  • zachowanie Typu I sprzyja lepszemu samopoczuciu fizycznemu i psychicznemu.

W książce znajdziemy także prezent – cały pakiet narzędzi dla Typu I. Jest to poradnik zawierający narzędzia:

  • dla pojedyńczych osób – 9 strategii pobudzania Twojej motywacji
  • dla organizacji – 9 sposobów, które pomagają Ci poprawić swoja firmę, biuro lub grupę
  • Zen wynagrodzenia – płacenie ludziom w sposób zgodny z typem I
  • dla rodziców i wychowawców – 9 pomysłów na to jak pomóc naszym dzieciom
  • lista lektur dla zainteresowanych Typem I – 15 niezbędnych książek
  • słuchajcie guru – 6 myślicieli biznesu, którzy to rozumieją
  • plan fitness dla Typu I – 4 rady jak się zmotywować (i utrzymać motywację ) do zażywania ruchu

Gdzie można dostać tę książkę?

Daniel H. Pink – Drive. Kopletnie nowe spojrzenie na motywację (2011)

Dobro, którym się dzielisz wraca do Ciebie – podziel się tym artykułem:

This post has already been read 4135 times!

Podziel sie tym, co myślisz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *


*

CommentLuv badge